Самое горячее: Европа признала соцсети опасными (50); "Фобос-Грунт" уже не спасти (11); Мобильники убивают детей (26); ЕЩЕ >>
РАЗДЕЛЫ
Архив
« июнь 2020  
пн вт ср чт пт сб вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30          

Whale Rider 2009: жизнь и смерть Моби Дика

Софт | репортаж | 02.12.2009 12:55

Эта осень как никогда богата на конференции. Про то, что было в октябре (HighLoad и RIW) мы уже писали, ну а теперь расскажем про ноябрь.

В начале ноября в Москве (давайте же бороться с default-значениями и на уровне городов) состоялись такие значимые (для кого-то) события как Google Developers Day и Microsoft «Платформа 2010». Но когда на конференции более трех потоков, практически нереально сколь-нибудь оперативно сделать качественный обзор докладов - поэтому мы и не будем. (Забавно, что обе компании претендуют на роль Империи Добра; наше же «национальное всё» пока что организовывает лишь "Яндекс-Субботники" – но мы не теряем надежды увидеть нечто более масштабное).

И сколь ни заманчиво, даже не станем анализировать новое осеннее поветрие вида «а у тебя есть инвайт для Google Wave?» - которое будет посильнее всех этих фауно-производных гриппов. И даже не доложим про WUD-2009 – хотя там было много интересного.

Лучше расскажем про Whale Rider – совсем новую конференцию, организованную Олегом Буниным. Правда, совсем новой её назвать нельзя, поскольку первая попытка сделать мероприятие про управление интернет-проектами была ещё в 2008 году в виде конференции Success Story, на штамповочной волне после первых HighLoad-2007 и ClientSide-2007. Но в феврале того года она не выстрелила. Состоялась лишь как «подконференция», припочкованная к РИТ-2008, и в общем-то ничем особо не запомнилась – кроме, разве что, доклада Ашманова «Кризис роста в ИТ-компании», о каковом мы уже упоминали.

Но мечты сбываются (если к ним идти) - и, теперь уже под новым названием, специализированная конференция для управленцев в Интернете состоялась.

Поскольку организаторы конференции осторожно сочли, что это всё же первый почин, то программа докладов этого пилотного проекта была сделана в расчёте на один день и на один поток (о чём организаторы быстро пожалели, увидев, сколь силён оказался интерес к этому мероприятию).

Доклады уже выложены (почти все что были), и мы сильно рекомендуем их просмотреть, а чтобы завлечь – некратко расскажем о каждом.

Секция «Управление разработкой»

Первый доклад здесь назывался «Управление разработкой высоконагруженных проектов» Владимира Габриеляна (Mail.ru), который он уже прочёл до этого на HighLoad. Поэтому повторяться не будем, разве что отметим, что в целом реакция зала была более сдержанной. Ну и были забавные фразы: «менеджер – это продавец задач», «команда красноглазых демонов».

После был «Круглый стол CTO», где собрались техдиректора 5 компаний (слева направо):

* Бегун – Дмитрий Кирноценский
* Яндекс – Илья Сегалович
* Mail.ru – Владимир Габриелян
* Badoo – Алексей Рыбак (вообще он не CTO, а руководитель разработки, ну да не будем строгими к названию «стола»)
* «РБК/Медиа-мир» – Александр Горный

Группа подобралась достаточно разнородная – как по масштабу собственно проекта, так и по размеру команды в их компаниях. Сначала были довольно стандартные вопросы, но после пошли конкретнее (иногда совсем уж прямолинейные). Вот некоторые из них:

* какая используется платформа (ЯП/ОС/БД) и почему
* как вы относитесь к рефакторингу
* какая используется методология разработки
* какой используется подход и инструментарий для тестирования
* как мотивировать программистов задействованных на поддержке проекта
* какой используется инструментарий для планирования
* как оценивать сроки
* стратегии развития разработчиков
* индикаторы появления проблем в проекте
* во сколько должен приходить на работу программист (вопрос года!)

Пересказывать все ответы – это работать стенографистом; а ведь негоже лилиям прясть. Так что приведём лишь некоторые цитаты наиболее интересного ответчика – Ильи Сегаловича, который, в частности, употреблял архаичное слово «сисопы», которого нет в живой речи уже лет 10:

* О платформах: Выбор применяемых технологий обусловлен скорее историческими причинами, несколько лет назад было придумано два списка: святых платформ (можно применять в новом коде), и менее святых (остаются в «поддерживаемых» проектах).

* О рефакторинге: Есть гении-первопроходцы, а есть «уборщики», приводящие всё в порядок. Между ними безусловно есть война, но для прорыва нужны первые, а для развития – вторые, и баланс найти сложно.

* Как вы оцениваете сроки: экспертно (точка).

* О проблемах в проекте: В рождении неудачного проекта виноваты обе стороны. Идиотов среди начальников много, и чаще неудачный проект есть вина глупого начальника. Бороться с этим сложно.

Секция «Теория управления»

Михаил Кумсков (Luxoft) рассказывал про «Эволюцию методологий управления (водопад, RUP, agile)». Обзорно, но наглядно и со знанием дела:

* Про различия между водопадными (последовательными) и итеративными моделями процессами разработки.
Цитата: «основной недостаток итеративных методологий – PM’ам и руководителям приходится больше работать».

* Про разницу между классической итеративной моделью (RUP) и гибкими методологиями (Agile) – сильные стороны и преимущества обоих вариантов, но и с указанием цены, которую придётся заплатить.
Цитата: «некоторые думают, что гибкие методологии – это метод для правильной разводки заказчика на деньги».

* Вкратце показано различие в инженерных практиках XP и управленческих практиках Scrum.

Важная мысль – надо ставить процесс, а не начинать выбирать методологию, и ставить его правильно.

Асхат Уразбаев (ScrumTrack) в докладе «Гибкие методологии разработки» рассказывал о применении и внедрении Agile в организациях.

Поскольку команда становится самоорганизующейся, то меняется соотношение баланса технического и продуктового менеджмента в сторону последнего. В силу этого может появиться потребность в продуктовой команде, поскольку один менеджер продукта может не потянуть весь набор ожидаемых от него компетенций.

Меняется структура работы с бизнес-рисками, из-за повышения прозрачности на всех уровнях (в т.ч. управленческом). Опять же, поэтому встаёт новая постановка вопроса об ответственности и наказании – особенно на уровне менеджеров. В общем, без существенного изменения подхода к организации работ внутри организации Agile внедрять нельзя. Затык может произойти например если в случае появления проблем принят подход «поймать, наклонить и наказать» - т.е. для таких менеждеров очевидно, что если некого наказать – то это плохая, негодная методика, не подходит. Также приводился пример «креатива без ответственности» - когда приказ «Переделать!» исходит от человека, не несущего прямой ответственности за продукт. Это, конечно же, не новость уже лет 30 (вспомним Брукса): проблема не в технологиях, а в процессах и людях, которые их должны применять.

С Agile меняется и культура работы с информацией – из-за сдвига принятия решений в сторону команды, исчезает ненавистная фраза «Дайте нам чёткое ТЗ!» – но появляется «А какая у нас цель? Зачем? Что надо в итоге?». И во всю мощь проявляется сила системного мышления – что, стоит отметить, вовсе не черта именно Agile – а независимая вещь, часть правильного подхода к процессам, пресловутый lean thinking.

В качестве исторического замечания не могу не отметить, что если лет 10 назад в ходу было слово «реинжиниринг» (употребляемое столь часто, что смысл, как водится, размылся и потерялся), то сейчас в моде скорее «гибкие методологии». Суть не меняется – говорят об одном и том же, хотя с других позиций и иными словами.

Ещё характерная тенденция специалистов про методологиям (иногда невольно ставшими таковыми), состоит во внезапном озарении, что все ответы по стратегическим и тактическим вопросом ведения проектов уже были продуманны в «военной мысли» – например начиная от приведённой Асхатом в пример книги «Танковые сражения 1939-1945», заканчивая малоизвестными Auftragstaktik. В общем, боевой дух команды это, или нормальная работа с людьми (вспоминаем Peopleware) – смысл тот же. Цель (или проблема) как единица планирования – ориентирует мышление совсем иначе, и куда эффективнее – если конечно вы не строитель, которому уместнее мыслить «ресурсами».

Завершал «теоретическую» секцию Эмин Алиев (Buongiorno) с докладом «PMI, управление интернет-проектами, и российская реальность». Вначале был экскурс в PMI: его общее описание,  рассмотрение стадий инициации, планирования и выполнения. Если при планировании важно не «срезать углы» и планировать качественно, то в выполнении - акцент на мониторинг и контроль: «мы – продавцы времени». Вопреки ожиданием, не было сказано о том, что согласно мнению многих экспертов PMI не очень подходит для проектов в IT, в частности разработки ПО. А уж сколько людей полагают, что разработка интернет-проектов – это куда непредсказуемее и сложнее, чем «обычных» программных продуктов (и, конечно же, такая более «творческая» может быть сделана только «профессиональными интернетчиками» - термин, явно скрывающий где-то в себе оксюморон).

Далее Эмин перешёл к рассмотрению основного вопроса – чем отличаются западные реалии от российских. Если на западе основной KPI проекта (и критерий успешности самого PM’а) это маржинальность, то у нас… вовсе не всегда так.

Из его слов можно было сделать вывод, что проблема в культуре (некоторой незрелости) управления проектами. Менеджеры проектов (зачастую выросшие из технарей) боятся заказчиков, не могут аргументировано отстаивать свою точку зрения, не умеют работать с дополнительными требованиями, возникающими по ходу проекта, равно как возникающими переделками. Но если эти моменты хорошо устраняются с помощью верного использования методологии PMI, то проблема с фрилансерами и вообще с штатными кадрами – явно болезненная тема для докладчика, настолько он разочарован в первых, и недоволен перегретостью рынка труда по вторым.

Вызвало дискуссии озвученное мнение, что неопытные заказчики – это безусловное зло, а строить бизнес (вести проекты) с уровнем прибыли менее 25..30% – вообще нет смысла.

Секция «Внутренняя кухня»

Начало секции «Внутренняя кухня» было скучноватым - Ольга Белова (РБК) в «Методы диагностики «почти готовых» проектов» монотонно и ненаглядно (т.е. без слайдов, рассчитывая видимо только на аудиалов в восприятии, в то время как визуалов куда больше) рассказала о своём понимании, почему же проекты не завершаются. В целом – реферат об устройстве велосипеда, поскольку куда более интересное и внятное изложение можно найти, скажем, у Эдварда Йордона (например, в книгах «Управлении сложными Интернет-проектами» и «Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте»).

Зато следующий доклад Дмитрия Сатина (UsabilityLab) «Эргономика рабочего пространства» был подан очень вдохновенно и, не побоимся сказать - пассионарно. В реальности слово «эргономика» оказалось скорее завлекательной обманкой, поскольку нехитрый совет, потрясающе повышающий эффективность, и известный кажется уже всем управленцам (но выполняемый ими лишь в 2% случаев): «купите сотрудникам нормальные стулья» - был лишь начальной зацепкой для размышлений о том, что продуманная среда для творчества и стремление к построению эффективного рабочего пространства – это лишь средство для того, чтобы помочь людям перейти в состояние «потока» («flow»), и, как следствие, быть сверхпродуктивными в своей работе.

Забросав оторопевших слушателей десятком-другим определений термина счастья (в какой-то момент было впечатление, что следующий слайд будет про Белый Тезис), Дмитрий подвёл к тому, что счастье есть состояние между скукой и тревогой, и, упомянув о законе Йеркса-Додсона, пришёл к выводу что средний (оптимальный) уровень мотивации и есть ключ к состоянию потока (тут было немного цитат из Михая Чиксентмихайи), и, стало быть, максимальной производительности.

Собственно же о стимуляции потока в группе, управлении циклами напряжения-рекреации было сказано мельком и под самый конец доклада (ну и немного россыпью в течение всей этой прекрасной докладной беллетристики).

Следовавший далее по программе Байрам Аннаков (Empatika) в «Устраняем шумы в коммуникациях, личностных и проектных» показал типичный тренинг.  Т.е. структуры в докладе особо не было, но было разговорное шоу, с наглядной демонстрацией излагаемых мыслей. Выделив три точки для возникновения шумов: восприятие, сообщение / канал передачи, обратная связь, Байрам раскрыл каждый из пунктов примерами шумов и практическими советами как их избегать: о пользе документации и накопления знаний, важности выбора вида и формата подачи информации, состыковке языка и контекста, фиксации итогов.

Полагаю, что показ простых практик из социальной (и не только) психологии должны производить большое впечатление на технарей и «чисто» управленцев. Например, демонстрация эффектов, нарушающих внутреннюю валидность, или рассказа о когнитивных искажениях можно слепить целую серию тренингов, оставляющих у участников устойчивое ощущение, что они что-то поняли и к чему-то причастились, и уж конечно их жизнь уже не будет такой как прежде.

Секция «Стартапы» 

Эта секция содержала всего один доклад Аркадия Морейниса (Главстарт) «Управлением ростом проекта». Несмотря на инвестиционную зиму, наступившую с кризисом (хотя кто-то уже верит, что наступила оттепель, а ещё кто-то считает, что скоро вдарят морозы), интерес к теме стартапов хоть и приувял, но всё ещё жив. Аркадий, явно проявив некоторую лень (говорят, легендарную), не озаботился подготовкой слайдов, но доклад прочёл чётко и отрепетировано - по пунктам и с расстановкой, разрисовкой веток вариантов решений, затронув все аспекты – от постановки цели проекта и привлечения инвестора, до мучительной ломки в процессе роста и проблем с кадрами и управлением.

Правда, структура изложения была нацелена скорее на некоего технаря, который решил сделать проект и привлечь инвестора. Фраза «общение с инвестором заставляет не только показывать долгосрочные планы (минимум на 1 год вперёд), но и показывать расходы: приходится учитывать внутренние расходы, которые раньше для вас были естественными – скажем, зарплаты программистов» - вгонит в шок любого человека, занимающего финансами – как можно не учитывать расходы и что такого «естественного» в зарплатах программистов?!

Несколько позже, закрывая «дыру» в расписании из-за не явившегося докладчика, Аркадий продолжил рассказ про инвесторов: их таксономию, привычки и поведение в естественной среде обитания, понимания их мотивов, почему они могут заинтересоваться вашим проектом. Чем-то это напоминало сакральную устную передачу знания в восточных мистических традициях.

Совершенно замечательно проиллюстрировал разницу мышления типичного интернет-стартапёра, приходящего к инвестору со словами «вот у меня есть идея (хотя прототипа нет, но это ерунда), и в этом супер-бизнесе я готов отдать вам 15% за 2-3 ляма баксов», и «реального» бизнеса с позиции нормального инвестора: «ты хочешь организовать ресторан и готов работать и развивать? ок, сначала 100% владения у меня, а у тебя есть шанс через 1-2 года получить опцион на 10%».

Секция «Практика, истории успеха»

Секцию начал Сергей Рыжиков (1С-Битрикс) с докладом «Управление разработкой продукта - как добиться максимальной результативности и не получить инфаркт». Это был, пожалуй, наиболее харизматичный докладчик, на примере которого видно, что управляющий компанией, одновременно являющийся собственником компании, очень эффективен, поскольку максимально восприимчив к изменениям как внешним (рынка), так и внутренним (компании), но при этом свобода в принятии решения не исключает осторожности и взвешенности.

Ну а сам доклад был не про теорию управления, а была именно обдуманная и выстраданная выжимка из многолетнего практического опыта – конкретная по сути, но поданная неформальным и живым языком. Было и про то, кому лучше руководить интернет-проектом (секретная смесь «маркетолог-продажник + технический директор», но только если они полностью сработались), и о сложном организме компании, течении информации внутри неё (равно как искажении и преобразовании этой информации); о том что «все люди хорошие», неравномерности их рабочей отдачи и эмоциональной синхронизации между ними на уровне отделов и компании. Последний эффект публика тут же назвала «циклами Рыжикова» (в общем, сама мысль подозрительно напомнила серию «Aunt Irma Visits» из «IT Crowd»). Управлять же отношениями надо на всех уровнях – как между людьми, так и отделами («почему техподдержку никто не слушает?»).

Конечно Сергей прорекламировал и свою методику «кратковременных направленных толчков». Суть – короткие итерации выпуска продукта (1-3 месяца), требование полной отдачи от коллектива в этот период. После релиза – анализ результатов, корректировка целей (в соответствии с состоянием рынка, ожиданиями клиентов); и «отдых» для людей.

С одной стороны нет откровений (а их ведь вообще нигде нет), с другой – набор практик, увязанных в систему, которая работает (!).

Далее Антон Носик (БФМ) рассказал про «Управление нетехническими специалистами». Доклад делался в расчёте на технарей, которым вдруг пришлось как-то общаться с лицами с ГСМ (гуманитарным синдром мышления). При этом, по стилю изложения - струящаяся речь, дважды перефразировавшаяся мысль, излагаемая в течение двух минут, в то время как с экрана её можно было прочесть и понять за 20 секунд – закрадывалось подозрение, что либо этот доклад всё же для ГСМ, либо для несколько аутичных слушателей (для которых повтор мысли чёткими словами и краткими фразами просто необходим). Хотя были в речи и маленькие шедевры: «нет двух людей, у которых паранойя одинакова (если они не сисадмины)».

Всё же, доклад безусловно очень полезен – практически методичка «Как работать с гуманитариями». Бегло: брать можно любого (опыт и образование не имеют особого значения); разброс «ценников» весьма велик, что экономически весьма удобно, да и вообще брэнд компании («я работаю в Студии!») и «красивость» названия должности  имеют куда большее значение, чем серебреники; пр. Но есть и проблемы – надо обучать компьютерной грамотности, проблемы с дисциплиной (особенно при работе на дому). Так что если вы планируете завести себе гуманитария – ознакомьтесь с докладом, это откроет вам новый дивный мир.

На конференцию был специально приглашён Сергей Плуготаренко (РОЦИТ) чтобы рассказать всем про госзаказы: как их получать и чем это чревато. Доклад «Государство как "со-участник" проекта: плюсы и минусы» содержал минимум теории госзаказа (типология, ссылки на акты), но много практики: как получать заказ (тендеры), особенности реализации (неявно подразумевается самоцензура, нужен отдельный человек для общения с чиновниками и работы с документами – обычный PM быстро сходит с ума). Объём средств, выделяемый государством на интернет-проекты небольшой, так что явных откатов тут нет, всё цивилизованно (но просят сделать иные проектики бесплатно, по трудоёмкости как правило 20% от обычных). Хотя есть и вопиющие случаи типа «школьного портала». В целом, госзаказы это не Клондайк, и норма прибыли там не настолько впечатляюща, чтобы сильно рваться в эту область.

Ольга Павлова (Деньги, которые Яндекс) в докладе «Ведение портфеля проектов: инструменты, задачи, методы» рассказала как они «делают это». Несмотря на потрясающую формулировку «Проект – это то, что зафиксировано в портфеле проектов», всё построено весьма разумно и практично, «сшито» под конкретную бизнес-единицу (а Яндекс.Деньги, как известно, сильно отличается от "Большого Яндекса") и её специфику: методология скорее близка к PMI, проекты ведутся в Wiki, задачи в JIRA, три уровня («направление – проект – этап»), чёткое планирование (в т.ч. «календарь запусков»), отчётность и контроль, и т.д. Особо интересный момент – «Борьба с соблазнами».

После из тех же «Денег» Евгения Фирсова невероятно бодро и энергично рассказала (уже с позиции tech leader'а) про «Планирование веб-релизов в условиях многопоточности задач со скачущими приоритетами». Поражённые слушатели внимали рассказу о конвейере задач, которые в отделе веб-интерфейсов обрабатывают с нечеловеческой скоростью. Построить такую поточную работу – мечта каждого менеджера (которая часто разбивается о реальность в виде специфики работ и «особенностей» команды и, шире, компании). Весьма впечатляющий доклад. Единственное что удивило, почему они («весь такой из себя Яндекс») до сих пор сидят на CVS.

Завершал конференцию доклад Михаила Токовинина (QSOFT) «Система управления проектами». По сути, это рассказ-реклама их in-house системы для управления, которую они создали по идеологии обычной ticket-issue system – но через которую ведутся все проекты и всё общение с клиентами (что в компании было форсировано введено административным распоряжением). Достаточно забавно, но, опять же, специфично для данного типа бизнеса. Интересные факты: в среднем 30% трудозатрат проектов приходятся на менеджеров, и существенную часть этого времени они тратят на управление ожиданиями заказчика.

Мысли

Конференцию безусловно можно считать удавшейся. Делать следующий выпуск в два потока видится неразумным (всегда сложно выбирать между параллельными докладами), но вот расширить программу на два дня было бы полезным. Не было про risk management, да и change management более чем актуальная тема.

Из замечаний – безусловно следует штрафовать докладчиков, не подготовивших слайды (или ещё как-то иначе проявивших небрежность при подготовке к выступлению), и вносить их в общероссийский реестр недобросовестных докладчиков. После таких случаев как-то иначе относишься к анкетам вида «расставьте баллы и напишите замечания» - а в них есть оказывается польза!

Вообще, весьма интересно, кто является целевой аудиторией таких конференций (да и тренингов). Мне кажется, что не только управленец «де-факто» (что, кстати, не всегда означает «де-юре»), но те, которые нашли в себе латентного руководителя, и думают расти в этом направлении: по статистике кадровых агентств, в IT позиции менеджеров практически единственные, где отношение числа резюме к числу вакансий сильно больше единицы. Для таковых товарищей можно быстро написать тест, пригодны ли они к этому поприщу: «Готовы ли вы заниматься коммуникациями? Умеете договариваться, находить компромиссы, отстаивать позицию (интересы людей потребности проекта)?». Именно этот пункт («коммуникация») считал главным практически каждый докладчик, и именно он является проблемным для всех начинающих PM'ов и начинающих руководителей иных мастей.

Аналогичный вопрос по тренингам – является ли это простым окучиванием наивных участников, когда мало что даётся (разного рода НЛП-практики – классический тому пример), или же хороший тренер способен дать вам ключ, поскольку у него накоплен большой материал как прежнего опыта работы (если он уже ушёл из «большого спорта» - конкретной работы менеджером), так и нового массива данных, берущихся в т.ч. от участников тренингов, и позволяющий ему (незашоренному каждодневной работой PM’ом) выделять общие паттерны и подсказывать их применимость в каждом индивидуальном случае. Собственно, это вопрос содержит в себе сам ответ – индустрия консалтинга и тренингов в России всё ещё не очень развита, и возможны как первый вариант, так и второй (первых субъективно больше).

Что в итоге? Можно смело заключить, что такой конференции надо быть, и курс взят верный.

разделы: репортаж | Софт

Другие репортажи

Последние комментарии
об издании | тур по сайту | подписки и RSS | вопросы и ответы | размещение рекламы | наши контакты | алфавитный указатель

Copyright © 2001-2020 «Вебпланета». При перепечатке ссылка на «Вебпланету» обязательна.

хостинг от .masterhost