Герман Клименко: Быстрый, жадный, всеядный

Напомним, что ежемесячный деловой журнал «Секрет Фирмы» издается издательским домом «Коммерсантъ». В февральском номере журнала было опубликовано интервью Германа Клименко «Быстрый, жадный, всеядный». В нем Герман Сергеевич поделился «рецептом Клименко».

«Он владеет несколькими компаниями, которые сами же с нуля и создал. Его проекты нельзя назвать крупными, тем не менее, он входит в число 200 лучших менеджеров России. Он руководит одновременно аудиторской фирмой, банком, магазином, интернет-ресурсом – самыми разными предприятиями. При этом у него остается достаточно времени для создания новых проектов. На его визитке всего два слова: «Герман Клименко», - пишет в своем вступительном слове Юлия Фукулова, журналист «Секрета Фирмы».

Мы приводим наиболее интересные, на наш взгляд, моменты интервью. Отметим, что в своем интервью он почему-то ни разу не упомянул о своем интернет проекте Rax.Ru.

С Ф: По какому принципу вы покупаете или создаете новые проекты?

Г К: Мои компании работают в разных сферах и не конкурируют между собой, а наоборот, поддерживают друг друга. Я намерен очень серьезно развивать и «РК-Аудит», и банк. И интернет-бизнес появился как раз из-за того, что нужно было активно развивать эти фирмы. Сама по себе аудиторская фирма без внешней поддержки серьезно развиваться не сможет, и даже банк в этом не поможет. Чтобы войти в число лидеров рынка, нужны колоссальные затраты на рекламы - $150 – 200 тыс. в месяц. Свободных финансов в таком объеме у меня нет. Можно, конечно, продать часть акций партнерам, но так как я не готов отдать контрольный пакет, желающих пока не находится. Поэтому единственный путь – создавать свои собственные рекламные площади. Заняться издательским делом серьезно пока не получилось, поэтому я сконцентрировался в интернете.

С Ф: Вы рассчитываете срок окупаемости проектов?

Г К: Заранее –нет. Да и вообще я думаю, что прибыль не главное. Например, сейчас я делаю новые интернет-проекты, где моя основная задача не в том, чтобы сделать их прибыльными.

Первая задача – занять определенные позиции в интернете, вторая – создать профессиональную команду и выйти на софтверный рынок.

Когда ставишь задачу наладить эффективную работу, погоня за прибылью приводит к экономии на том, на чем нельзя экономить. В офисе интернет-компании нельзя экономить на связи. У меня офис на этом «проедает» $1000 в месяц, и меня это раздражает. Но если программисты не будут работать в комфортных условиях, я не смогу получить от них максимальную отдачу. Можно, конечно, поставить цель заработать прибыль через год и получить ее. Но такая компания вряд ли будет эффективной с точки зрения менеджмента. А во время кризисов выживают лишь компании с эффективным управлением.

С Ф: Очевидно, что на начальном этапе происходит финансовая подпитка одного бизнеса другим. Легко ли менеджеры «старых» проектов соглашаются делиться с «новенькими»?

Г К: Сначала я создал «РК-Аудит» на свои деньги, потом на деньги «РК-Аудита» создавался интернет-проект List.Ru, потом на деньги от List и «РК-Аудит» был куплен банк. Потом «Квота-банк» кредитовал покупку магазина. Главное – выдерживать баланс и не вытаскивать из бизнеса больше, чем требуется. «РК-Аудит» одно время возмущался, на кой черт мне сдался этот List и почему аудиторы должны за него нести бремя издержек. Но когда с помощью List.Ru в интернете началось рекламирование «РК-Аудита», возмущение поутихло. Стало ясно, что эти два проекта полезны друг другу.

С Ф: Но финансирование новых проектов не может продолжаться бесконечно.

Г К: Разумеется. В какой-то момент новый бизнес переводится на самоокупаемость, а дальше он будет существовать самостоятельно, либо его придется закрыть как нерентабельный. Например, «РК-Аудит» сначала выделял List`у $5 тыс. в месяц, потом $4700, $4600, далее еще меньше. Когда финансирование прекращается, за новой фирмой остается долг, который она должна вернуть материнской компании. Главное – вовремя остановить поток инвестиций.

С Ф: А как определить этот момент?

Г К: Я даю деньги на бизнес до тех пор, пока считаю, что это дело перспективное. Тот же List подпитывался живыми деньгами около года. Однако у меня были проеты с очень большими затратами, которые долго не закрывались, и проекты с маленькими затратами, которые я закрывал очень быстро. Помимо List, я «вывел в свет» еще 12 интернет-проектов: баннерные сети, развлекательный ресурс BK.Ru, несколько информационно-аналитических изданий и т.д. Изначально их было около 60, но осталось только 12.

С Ф: И как вы определяете перспективность проектов?

Г К: Есть, конечно, чисто экономические методики расчета, но чаще всего – интуитивно. Иногда, разумеется, ошибаюсь. У меня, как у всех, на десять проектов удачный только один. Однако о неудачах никто знать не должен.

С Ф: В чем же причина ваших неудач?

Г К: Например, неправильно оценил ситуацию… Были проекты, которые погибали из-за налоговых проблем. У нас уровни риска проектов крайне велики вне зависимости от качества управления. Но если дело не получается, надо зафиксировать убытки – и забыть об этом, хотя это и больно.

…

С Ф: Вы управляете несколькими абсолютно разными компаниями. Трудно быть универсалом?

Г К: Управление строится по одним и тем же принципам во всех видах бизнеса. И человек с задатками руководителя будет эффективным управленцем везде. Но лично мне приходится разбираться почти во всех аспектах функционирования своих проектов. Я должен понимать, чем занимаются мои сотрудники. Например, для качественного контроля банка я должен хорошо ориентироваться в балансе. А если берусь за создание интернет-проектов – разбираться в программировании и других аспектах работы интернетовских серверов. Потому что ни один программист не сможет мне сказать: «Этого сделать нельзя», если я знаю, что технически это вполне осуществимо.

…

С Ф: Да, мы с вами разговариваем уже не один час, за это время у вас ни разу не зазвонил телефон.

Г К: По телефону меня искать бесполезно, я всех сотрудников перевел на электронную почту и «аську». По электронной почте проще решать конкретные вопросы, да и времени меньше тратится. А если я не ответил, значит, человек вправе действовать самостоятельно.

...

С Ф: Одна из главных проблем во взаимоотношениях владельца бизнеса и наемного менеджера в том, что второй начинает воровать у первого...

Г К: Я не строю иллюзий насчет людей. Найти директора магазина, который не ворует, невозможно. Человек, который обеспечивает полторы тысячи товарных позиций, бегает по рынкам и торгуется за каждую копейку - и что бы он хоть рубль не украл? Другое дело, удовлетворяет ли меня как хозяина соотношение расходов и доходов. Скажем, магазин должен приносить $10 тыс. в месяц, приносит $11.9 тыс., но при этом директор кладет себе $800-900 в карман. И ради этих $800-900 испортить отношения с директором?

...

С Ф: Да, но иногда хозяин сам «выдергивает» деньги из бизнеса...

Г К: Это правда. Хозяин желает каждый месяц получать деньги в карман. И не любит, когда возникают дополнительные расходы. Например, если нужно в офисе ставить кондиционеры, он может возразить: зачем, люди итак работают! У топ-менеджера позиция иная: когда в офисе комфортно работать, дело идет намного эффективнее. Я думаю, все проекты гибнут от того, что не удается найти разумный компромисс между менеджментом и хозяевами. Либо хозяева больше берут из бизнеса, чем нужно, и в кризисные моменты не возвращают, либо менеджмент неэффективно расходует средства.

С Ф: И как вы решаете эту проблему?

Г К: Я беру $2000 в месяц и денег из бизнеса на свои личные нужды не тяну. Может быть, поэтому он и развивается. Двух тысяч мне вполне достаточно: на новый компьютер и на виски хватает, Mersedes уже есть, а бриллианты и пафосная одежда от Gucci меня не интересуют.

Другие