Немного об электронной коммерции
Та решительность, с которой генеральный директор компании Overstock.com Патрик Берн (Patrick Byrne) решил остановиться на 15% наценке к продаваемым товарам, не могла меня не заинтересовать.
Интересует она и существенное количество игроков рынка — компания стала настоящим полем битвы быков и медведей — акции компании резко растут и падают от любых новостей и сплетен; в СМИ развернулась PR-война между спекулянтами и инвесторами.
Действительно, компания Overstock раньше радовала инвесторов не только ростом продаж — суммарная выручка компании выросла на 107%, 160% и 129% в 2004, 2003 и 2002 годах соответственно, но и ростом наценки (gross profit) — наценка на продажи через собственный сайт (Overstock продает товары также через Amazon и другие сайты) составляла за те же периоды 12%, 11% и 15%.
Однако в своем письме к акционерам по результатам 2004 года, в котором, подражая Уоренну Баффету (Warren Buffett), самому удачливому финансисту с Уолл-Cтрит (к тому же, второму по величине личного капитала после Билла Гейтса), Патрик обращается ко всем акционерам компании, традиционно начиная его с «Dear Owners» («Уважаемые владельцы» — хотя владельцами по сути являются сам Патрик и его отец, остальные акционеры — всего лишь миноритарии). Берн пишет, что акционеры «вряд ли увидят» дальнейший рост, т.к. он собирается поделиться возможной дальнейшей прибылью от экономии на логистике с покупателями, а не с непосредственно акционерами.
Чем-то это похоже на ту решительность, с которой Сэм Уолтон (Sam Walton, его в комментариях к одной моей колонке почему-то назвали Уолшем) ставил наценку 25% на свои товары, раскручивая свою сеть магазинов Wal-Mart с маленького магазинчика в Арканзасе до международной империи, капитализация которой сейчас составляет 190 млрд. долларов.
Именно те самые 25% были новым веянием, которое позволило многим сетям в 70–80-х годах прошлого века существенно увеличить свои продажи. До того времени стандартная наценка была 45% и 20% разница была настолько существенной, что жители многих городов писали письма Сэму с просьбой открыть еще один магазин рядом с ними. Вместо старой «buy cheap sell dear» (купи подешевле, продай подороже), Уолтон вышел с новой моделью: «buy cheap sell cheap» (купи подешевле, продай подешевле).
В результате, магазины Уолтона зарабатывали существенно меньше денег на проданный доллар, но зато продажи были существенно выше.
Так, для магазинов типа Saks Fifth Avenue, т.е. дорогих магазинов, расположенных почти в самом в центре города (т.е. этот магазин всегда находится на пятой авеню — в Америке улицы обычно всегда нумеруются числами, и те улицы, которые пересекают «Street», называются «Avenue», так что человек, который хочет что-нибудь купить, и остановился в центре крупного города, всегда знает, по какому адресу ему ехать за покупками), показатель годовой выручки к средним товарным запасам составлял 2.5, т.е., грубо говоря, товар на прилавках обновлялся чуть чаще, чем раз в полгода! Сейчас Saks по этому коэффициенту — обычный department store и его коэффициент составляет 4 — как и у других department store, с которыми конкурировал Сэм.
С помощью своей низкой наценки и вообще стратегии закупать для своих магазинов как можно более дешевые товары (злые языки утверждают, что торговый дефицит США сейчас растет во многом именно из-за этого — в Китае-то ясно, что все дешевле), Wal-Mart сумел достичь коэффициента 8 — т.е. запасы магазина — все, что находится на полках и складах, полностью обновлялось 8 раз в год. В результате такой стратегии, наследники Сэма сейчас обладают суммарным состоянием в 100 млрд. долларов. Т.е. если Сэм был бы жив (а умер он всего чуть больше 10-ти лет назад), он был бы больше чем вдвое богаче Билла Гейтса.
Патрику Берну, конечно, пока еще далеко и до Уолтона, и до Баффета. Но он, с помощью своей агрессивной политики наценок, сумел достичь коэффициента 12 — т.е. товарные запасы обновляются раз в месяц. Это уже совсем другая бизнес-модель. В оффлайне, разумеется, есть магазины (т.н. off-price retailers) которые демонстрируют похожие коэффициенты, но живут они недолго, и рано или поздно повышают цены. Но Патрик пока держится, несмотря на серьезное давление со стороны миноритарных акционеров, а особенно — спекулянтов, играющих на понижение цены акций. Он даже пытается с ними судиться, обвиняя в том, что используя т.н. naked shorting (когда брокер продает несуществующие акции — не беря их в долг у т.н. lending board), который незаконен, они получают личную выгоду в ущерб интересам акционеров (правда, Берн недавно откатился от своей позиции, сказав, что судит их не за это).
Вообще логично, что у интернет-компании коэффициент оборачиваемости товара должен быть выше, чем у обычного магазина. У компании Ozon, например, по данным НАУЭТ, такой коэффициент составляет около 18 (складские запасы на 20 дней вперед); такой же коэффициент и у его американского аналога — Amazon.com. eHouse же вообще утверждает, что обходится и вовсе без складских запасов. В принципе, это возможно, если не считать товарными запасами те товары, на которые размещен заказ, но он еще не доставлен покупателю (именно так считает свои запасы Amazon). Например, у магазина eCost.com, в котором у меня сейчас есть небольшая позиция, без учета товаров в пути этот коэффициент будет составлять 180, т.е. складские запасы есть только на ближайшие два дня (правда, недавно руководство eCost решило, что такие запасы — это экстремизм и, в результате, они были существенно увеличены).
Все было бы слишком просто, если бы на самом деле достаточно было бы начать продавать товары дешевле, обеспечив высокую оборачиваемость. Сейчас проблем с финансированием больших складских запасов нет — институт факторинга (т.е. кредитования под залог складских запасов) развит очень хорошо. Так что большого выигрыша от быстрой оборачиваемости уже нет.
Выживаемость интернет-магазинов существенно зависит от того, смогут ли они сокращать или хотя бы удерживать свои маркетинговые расходы, притом, что цены на поисковую рекламу растут (ну не могу я без того, чтобы не упомянуть поиск :-).
Маркетинговые расходы — это что-то вроде амортизации недвижимости. Ведь хорошее месторасполажение для магазина — ключевой фактор. Настолько важное, что Уолтон, будучи пилотом небольшого одномоторного самолета, лично летал над городом, в котором он собирался открыть магазин, прежде, чем выбрать место, на котором он будет построен (это продолжалось до тех пор, пока Сэм не постарел, но он успел открыть 500 магазинов таким способом).
Аналогично, хорошая структура маркетинговых расходов для интернет-магазина — также ключ к его выживаемости. В этом смысле интернет-магазинам приходится довольно туго по сравнению с обычными. Например, у Wal-Mart вся амортизация (не только недвижимости) составляет 1.5% от выручки, так что амортизация недвижимости там вряд ли превышает 1%. В то же время у Overstock рекламные расходы составляют 9% от оборота, что слишком близко к 15% наценке — т.е. на всю остальную инфрасткрутруру остается 6%. Успех Уолтона был в минимизации расходов — в частности в том, что затраты головного офиса никогда не превышали 2% от оборота — включая затраты на закупки (в результате, сам когда Уолтон ездил закупаться товарами для своих магазинов, он и несколько его партнеров снимали один номер на всех и спали буквально на полу).
Я сомневаюсь, что у интернет-магазинов достижим этот 2% показатель. Все-таки бизнес более сложный, хотя, конечно, если кто-то из генеральных директоров наших региональных интернет-магазинов спит на полу, приезжая в Москву за закупками на оптовые рынки, я бы наверняка хотел купить долю в таком магазине.
Поэтому, я в целом (краткосрочно) скептически настроен по отношению к интернет-магазинам. Это действительно совершенно новая бизнес-модель, которой совершенно справедливо во времена интернет-пузыря прочили светлое будущее. Но пока что это будущее реализовалось только в части выручки, а с прибылями у интернет-магазинов не очень.
Конечно, есть Amazon.com с его полумиллиардами чистой прибыли (6.5% от годовой выручки). Но перспективы роста прибыли у этого магазина не самые радужные — более того, его прибыль уже начала падать — в этом году прогнозирутеся падение на 30%. Видимо, все те же поисковые затраты мешают ее росту.
Так что хотя и имею небольшую позицию в eCost, а также короткую позицию в опционах типа пут на Overstock (т.е. я выигрываю когда акции растут, когда стоят на месте, и даже когда немного падают), мне гораздо интереснее поиск. Но вы ведь просили статью не про поиск — как считаете, получилось? ;-)
Другие
версия для печати